平安基金羅春風：要堅持做長期正確的事情，事上磨，心上練！為持有人創造價值，是基金公司的使命與良知！

“下海”牽手平安，參與籌備公募基金

記者：1993年你來到平安集團，請講講你的早期經歷。

 

羅春風：從后來的歷史回望，1992年注定是一個偉大的年份，那一年我國確定了建立社會主義市場經濟的戰略方向。與之伴隨的是開啟了大量年輕人從機關辭職下海的浪潮，我也是“下海”隊伍中的一員。一個偶然的出差機會，我來到深圳，聽朋友介紹有一家叫平安的公司正在招人，于是帶著簡歷造訪。前臺姑娘把我的簡歷秒轉人事部，于是在接下來的一個多小時，我分別接受了人事部負責人、總辦負責人和公司領導的面試。第二天致電去問，答復我被錄取了，這樣高的效率讓我這個機關小科員驚呆了。于是，1993年6月，我從北京的機關加入了深圳的平安。

深圳是改革開放的特區，平安是金融業市場化的先驅?，F在想起來，我很幸運，能在年輕時遇見深圳，牽手平安，接受了市場化的洗禮和專業化、職業化的熏陶。

 

記者：你在2008年底開始參與籌建平安基金，當時為什么選擇投身公募基金？從保險到公募是否需要較大轉變？

 

羅春風：平安集團是國務院批準的綜合金融試點單位，相比其他金融牌照，公募基金申請晚了十幾二十年，我被集團調派參與合資基金公司的籌備。我過去對基金知道一些，但只是淺層次的了解，從保險到投資，差異還是蠻大的。我加緊學習了相關的法律法規，閱讀了大量資產管理和投資方面的書藉，這是一個很好的學習過程，最后基本是重建了個人的詞匯表和底層的知識架構。

 

記者：當時為什么考慮成立合資基金公司？

 

羅春風：我剛到平安時，就了解到馬明哲董事長提出的平安 “多元緊密高效”的戰略目標，多元是指要從保險起步，逐漸擴展到綜合金融；緊密是對下屬公司要高比例控股，而不僅僅是財務投資；高效是要一站式為客戶提供全部解決方案。按照當時的法規要求，合資公司中方股東持股比例可以較高，所以我們決定跟新加坡大華合資。

 

 

 

記者：2011年，平安基金成立，你出任副總經理，當時的主要工作是什么？

 

羅春風：公司草創，初期肯定是定戰略、搭架構、招人員、建制度。我分管大市場，主要工作是產品設計和獲批后的產品發行。對于第一只產品到底是發權益基金還是貨幣基金，同事們討論得熱火朝天，最后還是選擇了權益基金。在產品發行期間得到了平安集團和兄弟公司的大力支持，在發行環境并不好的條件下，我們首只權益基金大賣了近32億元，是當時同期發行產品中規模最大的。公司開業算是實現了開門紅，創業伙伴們都非常開心。

 

記者：這期間有什么印象深刻的人和事？

 

羅春風：印象最深的人當然是一起創業的小伙伴們。那時候大家都很年輕，我是年齡比較大的幾個人之一，其他大多數同事都是二十多歲、三十歲出頭。大家表現出來的似乎都是沒有不想干的事，沒有不能吃的苦，展現出了創業團隊應該有的朝氣和斗志。當然，同事們都來自五湖四海，外聘的來自同業多家公司，就算是內調的，也是來自于集團內部各單位，在很多事情上看法不一，甚至是爭吵不斷。不同背景，看法不一致很正常，就算是背景趨同，多種脾氣、多種風格、多種看法，其實更好。我作為年長的負責人，在同事們爭論不休時，我讓大家永遠要聽對方說什么，然后找到“交集”。經過充分討論后的“交集”可能是更好的方案。

印象比較深的事，是制定公司的發展規劃。作為平安集團“一零后”的兒子，集團給予了平安基金足夠的關心和支持。馬董親力親為，帶著我們做規劃。他怕我們聽不懂，就用“三碗飯”來打比方：你們今天端著一碗飯在吃，但同時要把明天和后天那碗飯找到，提前準備和布局。我們后來每三年向馬董匯報和討論三年規劃，圍繞宏觀的經濟發展與市場現狀、中觀的行業政策和微觀的自身稟賦與能力，來規劃我們的業務發展方向，并進行探索和迭代。

 

 

穩定向上的經營曲線更重要

記者：2014年，你接任平安基金總經理時，公司規模還比較小，如何突破？

 

羅春風：那一階段互聯網金融比較熱，我們跟集團內互聯網平臺合作，推出了現金管理賬戶，貨幣基金規模迅速增長，讓我們解決了早期的生存問題。

活下來之后，就要考慮發展的問題，考慮產品布局，考慮新的業務方向。經過這么些年的發展，我們建立起了主動權益、固定收益、指數投資、資產配置、專戶業務、海外業務、公募REITs等比較完備的產品線。

 

記者：在業內看來，平安基金這些年的快速發展，得益于公司在多個產品線的成功。你們怎么看待產品創新？

 

羅春風：公募基金行業經過二十多年的發展，該學習引進的都已經引進了，大類產品線該有的似乎都有了，產品創新工作是比較難的。但公募基金一端連接著客戶的資金，一端連接著資本市場，產品創新和創設能力是要解決如何更好的服務資本市場發展以及居民的財富管理。我們在力所能及的范圍內一直在做探索和嘗試，主要結合三個方面來考慮：一是經濟與發展階段、資本市場階段性特征和客戶需求演變，二是政府政策與監管政策的指引，三是公司自身能力。

記者：接下來我們具體聊聊這方面的情況，先從固收業務開始？

 

羅春風：2018年4月《資管新規》出臺，大量銀行理財要從非標轉向標準化投資。此前，我們精準預判到資管新規出臺后，投資者對追求穩健收益的低風險產品的投資需求。應該怎么承接那么大的理財規模？我們反復調查研究，提前布局了一系列短債基金，運作模式包括每日開放、定期開放、持有期、滾動持有期等，效果非常好，在當時是現象級的。目前短債基金產品線已經成為平安基金優勢固收產品線，得到機構和零售投資者的認可。

之后幾年，我們根據客戶的風險偏好來開發產品，建立了比較全面的固收產品線，固收業務也獲得了快速發展。

 

記者：主動權益投資方面，近幾年平安基金的進步很明顯。

 

羅春風：主動權益管理能力是衡量一家基金公司投研實力最重要的考量維度。近些年，監管出臺了各項政策大力推進權益類基金的發展。2018年，我們引進了主動權益投資方面的核心人才，之后陸續引進了成熟的權益基金經理，與此同時，研究員隊伍也搭建起來，基金經理加研究員有近40人，打造了一支投資風格多元、行業覆蓋全面、投研一體化有機協同的主動權益投研團隊。投資部根據基金經理的不同風格和能力圈，劃分為均衡、新興成長、GARP（合理價格成長）、價值4個風格小組。研究部劃分為TMT（科技、媒體和通信）、大消費、先進制造、醫療健康、宏觀周期五大研究小組 ?；鸾浝眍I銜五個投研小組定期交流，開放共享，投研無縫銜接，達到1+1>2的研究效果。

 

記者：你們在ETF產品也有創新。

 

羅春風：ETF 跟互聯網一樣是贏家通吃，后來者很難進入，但我們一直在努力，通過產品創新推動ETF業務發展，先后推出了國內首只新能車ETF、首只人工智能主題ETF、創新醫療ETF、國企共贏ETF等，前瞻性預判了相關產業和主題投資機會的爆發。

 

記者：在資產配置產品方面，你們也很重視。

 

羅春風：這一點可以毫不謙虛的說，我們的資產配置團隊在行業內處于領先水平。平安基金資產配置團隊約30人，匯集國內保險資金管理專家、海外養老金配置專家、公募基金研究專家，是一支中西合璧、買方賣方交互融合的投研團隊。核心團隊成員擁有在大型資產配置機構10年以上的投資經驗。

2018年底，集團把旗下平安道遠（原平安羅素）、平安壽險委外團隊全部平移到平安基金。此外，還從海外引進了養老FOF投資專家，養老投資總監高鶯之前任職于國際頂尖的資產配置機構PIMCO。我們花了5000萬開發了阿基米德系統，覆蓋1000多位公募基金經理，300多位私募基金經理，對他們長期持續跟蹤，公司資產配置產品管理規模也從2019年下半年的100多億發展到現在近1000億。

 

記者：近年來，平安基金的資產管理規模獲得了長足進步，你們如何看待規模增長？

 

羅春風：基金公司是商業機構，要發展，就要有一定的規模。但我們不能只考慮今天的規模，更要考慮明天的規模、后天的規模。如果在市場好或者基金經理業績好的時候，多發幾只產品，可以增加一些今天的規模，卻可能在周期下行時帶來負反饋，反噬明天的規模、后天的規模。

我們作為管理層，本質上是在經營公司的成長曲線、人力曲線、成本曲線。對金融機構而言，穩定向上的經營曲線更重要，速度不必太快，但不能大起大落，不要做超出能力范圍的機會主義者。如果能穩定地以一定斜率向上發展，積累一定時間后，垂直高度會很可觀。當然，穩定向上并不容易，但我們會積極努力往這個方向去做。

 

記者：平安基金的業務是否有短板？如何突破？

 

羅春風：坦白講，平安基金成立十二年多，我并不認為我們的所謂“長板”有多長，面對未來，所有的“板”都應以“短板”對待，需要提升的還非常多。特別是面對復雜多變的市場，我們永遠需要迭代，如果覺得自己長板很長，不去迭代，你的長板明天就可能變成短板，轉換太容易了。

 

記者：平安基金下一步的發力方向？

 

羅春風：去年證監會發布《關于加快推進公募基金行業高質量發展的意見》中提到，公募基金行業要提高服務資本市場改革發展、服務居民財富管理需求、服務實體經濟與國家戰略的能力。按照這個要求，我們接下來兩項重要工作，一是主動管理與被動管理兩條腿走路，大力發展權益類基金。我國經濟從高速發展向高質量發展轉型過程中，大量科技創新企業存在巨大的融資需求。公募基金聯接資本市場和居民財富管理，在直接融資方面發揮著重要的資源配置作用。做大權益基金既有利于發揮金融支持實體經濟的作用，又能夠為投資者提供分享企業發展紅利的工具。

二是積極布局公募REITs業務。從客觀層面，在我國經濟增長呈現“L型”趨勢后，存量經濟和存量資產的盤活與經營勢在必行，公募REITs成為新型的直接融資工具。從中觀來說，政府與監管部門加大了政策引導和支持力度。從微觀層面，平安是綜合金融集團，這個定位不僅僅體現在C端的個人金融服務上，也體現在B端，即為企業提供多種金融服務與解決方案。平安集團有這個優勢。我們要響應政府與監管政策號召，將平安集團優勢發揮出來，服務于有公募REITs需求的企業客戶。

 

 

堅持做長期正確的事，持續提升四大能力

記者：平安基金在業務發展方面有較好的市場口碑，有什么經驗分享？

 

羅春風：市場經濟是存在“撇脂效應”和先發優勢的。作為行業的后來者，我們能活下來，可能是做對了某一件事情？對這個問題我思考了很多，如果跳出日常的柴米油鹽醬醋茶，歸納出一句話可能是：堅持做長期正確的事情。

基金公司的使命和價值觀體現在——為持有人創造價值。在復雜多變的資本市場上，這個價值創造的過程是極具挑戰的，需要很強的專業能力。有了能力，事情才可能做得好，反之則做不好。正如廣東的一句俗話：力不逮，不為財。

 

記者：基金公司需要哪些能力？

 

羅春風：最重要的是投資管理能力，其次是渠道銷售能力、產品創新能力和運營風控能力。我們把這四大能力定義為“長期正確的事情”，并在過去這些年堅持做。雖然說起來容易做起來難，比較辛苦，比較磨人，但我們一直在堅持，一點一點積累。

 

記者：前面你已經介紹平安基金在產品創新方面的情況，接下來就我們就聊聊平安是如何提升其他三大能力的吧。首先請介紹平安基金如何提升投資管理能力？

 

羅春風：投資管理能力可能可以這樣定義：為投資人創造與產品風險收益特征相適配的阿爾法收益。這個收益或業績依靠什么創造？可以有各種相同的、不同的理解。比較一致的看法是：體系或系統。這個體系或系統又包含什么？借用IT技術來打個比方：硬件、軟件和操作系統。公司品牌、組織架構與人員配置、投研工作平臺與支持平臺等，都可以算硬件；軟件可以理解為溝通交流協作機制與激勵考核約束機制；操作系統應該是投研人才本身。三者相輔相成、缺一不可。

 

記者：請講講平安基金的投研團隊建設。

 

羅春風：投研人才是基金公司的核心資產，這個說法已經是老生常談。在投資行業，未來幾十年可能還得“談下去”。

我們的投研隊伍從初期的十幾人發展到目前的130多人，已從初期的以“外部引進為主，內部培養為輔”走向“外部引進為輔，內部培養為主”模式，從初期的幾個核心骨干到現在建立了骨干核心+中生代+新生代的“老中青結合”的人才梯隊。公司已形成內生的人才造血功能，這是最近幾年我們加大新人招聘力度的原因。

在平安基金內部有一個共識，投研是公司重器，投資人才是要真刀實槍，要有真功夫，在人員的選拔上，投研部門有絕對的自主權，由他們從專業的角度，挑選真正有潛質的專業人才。

 

記者：如何培養投研人才？

 

羅春風：我們建立了投研人員的職業生涯規劃體系，建立了研究員的“Y計劃”雙軌模式，公司倡導研究員在研究領域深耕細作，不斷成長，探索長期價值，沿著研究員、高級研究員、資深研究員、首席研究員路徑培養和成長；同時，也會根據投研交流評價和研究員模擬投資業績，培養和選拔優秀的研究員擔任投資經理助理、投資經理、高級投資經理等投資類崗位，實現投研人才雙軌培養、雙軌發展。

我們始終認為，良好的團隊是不同人才的組合，多樣性本身就是生態環境良好的重要標志。我們要繼續搭建多樣風格的投資人才組合。

值得欣慰的是，公司自己培養的投資人才近年來開始嶄露頭角，比如“90后”的基金經理翟森，應屆畢業來到公司，從研究員一步一步升任基金經理，他喜歡前沿科技，研究做得比較深入，業績也很不錯。

 

記者：你怎么看明星基金經理效應？會否考慮讓明星基金經理管理更大規模？

羅春風：基金經理都很愛惜自己的羽毛，我們也要保護他、真正關心他，我們希望基金經理沿著一條曲線慢慢成長，他們對自己的管理規模也會有所控制，如果管20億還不錯，可以慢慢上到50億，在50億的平臺上鍛煉一段時間，證明有能力管更大規模，才可以考慮再上一個臺階。

 

記者：AI會否在投研方面帶來沖擊？

 

羅春風：至于未來投資經理是否被AI取代，我不知道。但我認為，在可以預見的將來，AI可能還是起到提高效率的工具作用，人機比例最多可能五十對五十。

 

記者：“軟件”方面你們有什么特色？

 

羅春風：我們建立了矩陣式投資與研究的溝通協作機制，讓投資與研究實現真正意義上的開放交流與協作。比如我們的投研分組，由有經驗、有能力的基金經理做組長，帶幾個研究員，就像師傅帶徒弟，這樣效率更高，在戰爭中學習戰爭，在大戰中百煉成鋼，才能培養出將軍和元帥。

另外，我們也建立了著眼于長期的市場化的考核激勵機制與約束機制。最近幾年，從同業過來的同事，對平安基金這個“軟件”、“軟環境”和機制還是比較認可的。

 

記者：你們在投資能力的硬件方面怎么做？

 

羅春風：我們建立了主動權益投資、固收投資、MOM與FOF、ETF和指數、專戶業務與海外投資業務的產品線及相應的組織架構，建立并完善了投資研究的工作平臺與實操平臺，包括持續建設投研平臺，以流程和數據為抓手，對投前研究、投資交易、投后分析等業務場景進行整合，完成研究成果的積累與輸出運用無縫銜接，數據分析與投資決策一體化解決，實現自動化、智能化、規范化、規?；膽鹇阅繕?。

以債券投資交易流程優化為例，我們通過A （AI） B（BI）C（Cloud）D（BigData）四大核心技術，智能識別債券交易指令，并一鍵導入交易系統，實現公司債券投資交易效率20倍的提升，將基金經理每日處理交易指令的時間由2小時壓縮至5分鐘。

 

記者：現在，請談談平安基金的渠道銷售體系能力建設。

 

羅春風：基金公司是輕資本公司，基金產品是標準化產品，基金公司的經營是微薄利潤的存量經營，所以，在零售業務方面，從公司成立開始我們就堅持走渠道合作的代銷模式。在是否建立自己的個人客戶線下直銷模式方面，一秒鐘都沒有猶豫過，不做零售業務的線下直銷，把有限的資源投入到代銷渠道合作和渠道隊伍的建設。目前公司已經與46家銀行、104家券商及多家第三方代銷公司建立了合作關系。

隨著公司業務的不斷發展，我們也得到了越來越多的機構客戶的認同與支持。目前我們已與各類型機構客戶開展了合作，包括銀行、銀行理財子、保險公司、券商及企業客戶等。

 

記者：你們在運營與風控能力建設方面怎么做？

 

羅春風：雖然基金公司的運營與風控其實也是標準化的，能做什么與不能做什么，是很清晰的，但“能力”不一定標準化。我們經常說：運營與風控工作，平時是很難被看見的，但“被看見”時往往要命。我們自己的做法是：人員保障+系統保障+年度審計全覆蓋。人員保障，我們要比行業平均數多配一些人。系統保障，運營風控所有環節全部系統化，不為“人為操作風險”留下死角，幾年來，系統進行了升級、迭代。

在風控方面，我們還有一個特點，我們把它稱為“行業+1”。“行業”是指我們作為基金公司，行業都有的，我們必須有。“+1”是指平安集團的風控體系和風控系統。平安集團利用強大的科技優勢，建立了較為強大的風險評級系統和輿情系統，我們需要時可以主動查詢、撞庫，力圖對可控的風險識別實現“先知、先覺”。

風險識別、風險判斷與風險定價本來就是基金公司的本職和能力要求。在多年前基金協會組織的一次行業風控交流會上，我在發言中借用了當時樸槿惠訪華時說的一句話，“獨行快，眾行遠”?；鸸局挥芯邆淞耍ㄉ踔潦紫染邆淞耍┝己玫娘L控能力，業務發展才能走得遠。哪怕發展慢一點，也要行穩，行穩才能致遠。

 

平安基金十二年，都是人才干出來的

記者：請講講平安基金的文化？

 

羅春風：平安基金是一家有創業精神的、高效的、向上的公司，公司內部是極度扁平化，員工有事可以隨時找我，我也會經常找員工直接溝通，沒什么層級障礙，溝通、分享都很高效。這種平等意識內化成公司文化后，大家也不會認為是越級，相互之間也沒有猜忌。我們決策的速度很快，因為團隊是老中青相結合，大家互為補充，決策的正確率還比較高。我們是把公司當成自己家來經營，我們在創業公約里寫道，如果有些事想不通，就把公司想像成你自己的家。各業務條線負責人，要把自己想成是在平安基金的平臺上開精品店，你就是老板，就是董事長，錢該不該花，業務該不該做，自己要想清楚，不要被動等待公司安排。

德魯克在《卓有成效的管理》開篇時就提出，人人都是管理者，每個人都是老板，都是Owner，才能做好。我們鼓勵每位員工都要自我經營，要有主人翁精神和主體意識，如果覺得只是打份工，被動地按照領導的要求來做，等靠要，肯定干不好。

 

記者：平安基金為什么會形成這種高度重視人才的企業文化？

 

羅春風：我們是創業企業，要高效才能生存和發展；我們是小組織，小組織就應該做到扁平和去科層；我們是依靠人才驅動的事業，重視專業人才，才能為客戶與公司創造價值。業務的升級、迭代是永恒的話題，而業務的升級是人才帶來的，平安基金十二年，都是人才干出來的，一個好的核心人才可以很快把某類業務帶起來。我們強調人才及人才組合的核心價值和主體地位，離開人才，再好的硬件和軟件也體現不出價值。

不過，一個組織需要相互融合，逐漸成熟，能力是通過一點一點積累，慢慢長出來的，從這個角度來看，既不能一下子招太多人，如果人浮于事或者缺乏清晰的個人預期，人多了可能不一定是好事；但也不能說哪年不招，一定要不斷有新人進來，人才要循環起來，合理的人才流動不是壞事，流水不腐， 一個組織要不斷補充新鮮血液，才能不斷自我更新，與時俱進。如果搞成封閉系統，會變得僵化，從而退化，大自然是這樣，組織也是這樣。

 

記者：平安基金引進了很多優秀人才，你們是如何選人？

 

羅春風：二十多年前，我在平安總部管過四年人力資源，為了給集團HR系統做人力資源培訓，我曾做了三百多頁的PPT，回頭看，這些培訓材料可能有些書生氣，但還是建立了一個比較強大的理論框架。同時，那幾年基本是天天面試，可能見過幾千上萬人，面試以后，我會做一個記錄，把大概印象寫出來，如果他進到公司，我會再觀察，哪些判斷是對的，哪些判斷是錯的，大樣本之下，會有一些規律性的東西，慢慢也有一些積累，在識人方面也有一定心得。

我們招人的標準，一要看有沒有技能和經驗，能不能勝任崗位，我們把這叫做貝塔，二要看在貝塔之上，能不能創造阿爾法，要從中長期角度選人。另外，不只是投研人才很重要，中后臺也一樣重要，如果公司有短板，長板也不會太長。

 

選好一個有事業心的人，有責任有擔當的人，要多給他點時間，過于短期很難做好，誰也不是神仙。當然，也要防止躺平、擺爛，要有市場化的淘汰手段，我們是商業企業，不是個人的小團體。

 

記者：如何留住人才？

 

羅春風：留人是一個綜合的體系，一要有市場化的薪酬激勵機制；二是文化留人，要有共擔的精神，要給大家足夠的尊重；三是生活上要給員工更多關心，形成公司的“家”文化，我們工會成立了20個興趣小組，讓年輕人更多感受活潑向上的公司文化；四是事業留人，每個人在內心深處天然就有事業心和事業的成就感，公司業務要向上發展，形成良性的預期，讓大家有盼頭。

 

未來在三個環節上，公募基金都面臨挑戰

記者：公募基金行業經歷了25年的發展，行業的進一步發展會面臨哪些挑戰？

 

羅春風：我國現當代金融體系的各個行業，都是舶來品，公募基金應該是引進時間最晚的舶來品，也可能是制度引進最為全面的一個子行業。經過二十五年的發展，它以完全的市場競爭、完備的制度設計與陽光透明的信息披露，成為最規范的行業，具有標志性的意義。它已經走出歷史的三峽，也許未來是“潮平兩岸闊，風正一帆懸”。

基金行業未來的挑戰是：具有更為專業的能力、集合更多老百姓的“長錢”、投資于具有長期回報的資本市場。這三個環節都有挑戰。

 

記者：面對未來，平安基金有什么愿景和規劃？

 

羅春風：平安基金在國內基金公司中屬于“60后”中生代。我們行業剛剛發展25年，對比國外百年老店的資產管理機構，國內公募基金行業還很年輕。平安基金的短期愿景是成為受人尊敬的、國內一流的全能型資產管理機構，長期愿景是希望經過幾代人的努力，做一家百年老店，在國際舞臺上具有競爭力。

 

記者：在你看來，公募基金公司的掌門人需要具備哪些能力和素質？

 

羅春風：從專門知識和專業技能來說，七十二行，行行不一樣。但跳出來說，各行各業其實都是在解決“人的需求“?？蛻舻男枨笈c員工的需求是企業管理者最需要考慮好的兩大維度。要讀懂人，讀懂人性，并由此來設計產品、設計制度和進行過程管理。歐陽修在《縱囚論》中，批評唐太宗 “縱囚枉法”，想起一出是一出。他認為，做管理應該是，“必本于人情，不立異以為高，不逆情以干譽”。然而，真正讀懂人，讀懂人性，談何容易。

 

記者：你怎么看基金產品賺錢、基民不賺錢這一行業問題？

 

羅春風：解決這個問題，需要方方面面的努力：需要投資人樹立長期投資的理念，需要銷售機構轉變銷售考核辦法，需要基金管理公司做出調整。站在基金公司的角度，我們需要根據資產管理行業創造價值的方式，解決考核錯位的問題。

資產管理行業為客戶創造價值的方式分為貝塔模式和阿爾法模式。兩種模式的發展與考核導向應該是不同的。貝塔模式應以提升客戶投資效率、降低客戶投資成本、豐富客戶投資工具為發展目標。阿法爾模式應該將基金公司以規模、業績為主的考核導向轉變為以降低產品波動率、提升客戶回報為考核導向，基金公司管理規模提升只是結果而不是目標。

 

記者：你有什么愛好？如何處理工作和生活之間的關系？

 

羅春風：個人愛好，本來想說旅游，但最近好幾年都沒有時間外出了。

工作與生活，本來就不是對立的，取決于你自己怎么看，有的人把工作當成生活，有的人把生活當成工作。我自己感覺平衡得還可以，也許側重工作多一些。

 

記者：對有志進入基金行業的年輕人有什么建議？

 

羅春風：公募基金行業是一個朝陽行業，很有挑戰性，做好了也很有成就感。如果你有很強的企圖心、很強的同理心及良好的邏輯與理性思維，這個行業可能適合你。